Ralph Hamers steht mit seinen Plänen im Gegenwind

Die Informatikabteilung der UBS ist ein Koloss. 20’000 Informatikerinnen und Programmierer arbeiten im gigantischen Maschinenraum der Grossbank. Sie schauen dafür, dass Löhne pünktlich überwiesen, Dividenden korrekt abgerechnet und Hypozinsen rechtzeitig eingezogen werden. Als Konzernchef Ralph Hamers im Februar 2020 vorgestellt wurde, lobte UBS-Präsident Axel Weber dessen «ausgewiesene Expertise in der digitalen Transformation». In der Digitalisierung sehen die Bankchefs den Schlüssel, der in ein neues goldenes Banking-Zeitalter führt. Wegen seiner Digital-Affinität wurde er von der «Financial Times» als «Google-Banker» bezeichnet. Und wie wichtig Hamers die Informatik bei der UBS zu sein scheint, zeigte sich diesen Frühling, als er Mike Dargan zum Chief Digital and Information Officer ernannte. Der Brite sitzt im Group Executive Board, der höchsten operativen Führungsebene der Bank, zusammen mit Schwergewichten wie Tom Naratil, Suni Harford oder Sabine Keller-Busse. Ein ähnliches Projekt bei ING konnte er nicht zu Ende bringen Worum Hamers sich gern persönlich kümmert, ist die Informatik, wie man aus dem Innern der Bank hört. Wie Recherchen zeigen, verfolgt Hamers Pläne, die zum Teil in die Jahre gekommenen IT-Lösungen in ein neues, einheitliches System zu überführen. Mit einer neuen Gesamtlösung soll die Bank schneller und flexibler auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen reagieren können. Gleichzeitig, so glaubt er, könne die Bank mit einem IT-Neubau die Betriebskosten deutlich senken. «Ralph pusht ganz klar in diese Richtung», sagt eine ranghohe Quelle. Bei seinem früheren Arbeitgeber lancierte er ein ähnliches Projekt, konnte es aber nicht mehr zu Ende bringen. Jetzt will er es mit der UBS wissen. Doch die Grossbank ist ein anderes Kaliber, die Prozesse sind wesentlich komplexer und vielfältiger als bei der ING. Das Problem sei, dass die UBS im Gegensatz zur ING nicht nur aus einer Disziplin, sondern aus fünf Disziplinen bestehe, sagt die Quelle. Diese sind das Globale Wealth Management (GWM), das Schweizer Kleinkundengeschäft (Retail), das Firmenkundengeschäft (Corporate and Institutional Banking), die Investmentbank und das Asset Management. Doch eine Investmentbank und eine Retail-Banking-App haben wenig gemeinsam. Hat Ralph Hamers eine Ahnung, worauf er sich einlässt? Eine neue IT-Plattform würde Unsummen verschlingen Laut dem deutschen «Manager Magazin» hat Hamers dem Verwaltungsrat den Komplettumbau der IT-Plattform bereits vorgeschlagen. Doch das Spitzengremium zögere, ihm die nötige Unterstützung zu geben, auch weil dessen Rolle in einem Geldwäschereiskandal von der niederländischen Justiz derzeit neu beurteilt werde. Der Verwaltungsrat dürfte aber auch ganz handfeste Gründe gehabt haben, auf die Bremse zu treten. Der Neubau einer IT-Plattform würde Unsummen verschlingen. Zudem kann man sich fragen, worin der Vorteil besteht, wenn man beispielsweise die Devisenhandelsplattform neu programmiert, die bereits jetzt zu 95 Prozent vollautomatisch läuft. Die Ersparnis sei dann gleich null, sagt die Quelle. Solche Kosten-Nutzen-Überlegungen dürften eine ebenso grosse Rolle bei den Erwägungen des Verwaltungsrats gespielt haben. Die UBS muss sparen. Bis 2023 will Hamers mindestens eine Milliarde Dollar jährlich aus der Rechnung streichen. Doch schaut man sich die Kostenentwicklung im ersten Halbjahr an, marschiert die Bank in die falsche Richtung. In den ersten sechs Monaten hat sie zwar sehr gut verdient (plus 1 Milliarde Dollar), aber gleichzeitig sind die Kosten gegenüber dem ersten Halbjahr 2020 ebenfalls um eine Milliarde angeschwollen. Das Problem der UBS ist, dass mit steigendem Geschäftserfolg parallel die Kosten zunehmen. Die UBS erzielt somit kaum Skaleneffekte. Skalieren würde die Bank, wenn sie in einem guten Marktumfeld überproportionale Gewinne erzielen würde. Warum das nicht so ist, hat vor allem damit zu tun, dass ein beträchtlicher Teil der erzielten Gewinne direkt als variabler Lohnbestandteil in die Taschen der Angestellten fliesst. Am deutlichsten sieht man das in den USA, wo die UBS ihre Vermögensverwalter über ein Provisionsmodell entschädigt. Steigt der Wert der Kundendepots, steigen auch die Bezüge der Banker, im ersten Halbjahr 2021 um 335 Millionen Dollar gegenüber der Vorjahresperiode. Doch das Problem gibt es auch ausserhalb der USA. Die gesamten Lohnkosten der UBS haben im ersten Halbjahr um 969 Millionen Dollar auf fast 10 Milliarden gegenüber dem Vorjahr zugenommen. Wenn Hamers also sparen möchte, dann würde sich ihm eine Neujustierung der Löhne anbieten. Besser macht es die Bank Julius Bär, die es schaffte, den Gewinn im ersten Halbjahr überproportional zu steigern. Die Gesamtkosten stiegen bei Bär nur um 1 Prozent (UBS: 8,8 Prozent). Das hat zur Folge, dass die Zürcher Privatbank das sogenannte Kosten-Ertrags-Verhältnis deutlich stärker senken konnte als die UBS. Fragt man UBS-Angestellte nach den Gründen, warum die Kosten so schnell aus dem Ruder laufen, gibt es meist ein Schulterzucken. Das sei schon immer so gewesen. Abhilfe soll jetzt eine App schaffen, die im amerikanischen Markt bereits eingeführt wurde. Sie heisst My Way und soll bisher vier Milliarden Dollar Kundengelder eingesammelt haben, und zwar ganz ohne Hilfe der teuren US-Kundenberater. Mit einem Anteil von einem Promille an den total verwalteten UBS-Kundenvermögen ist der Effekt allerdings gleich null. Aber was noch nicht ist, kann ja noch werden.